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Fallstudie Teil 2: Vom Regen in die Traufe

Nachverhandlung

Wir standen vor der Frage, welche Ansprüche die Verkäuferin gegen uns geltend machen könnte. Sie hatte Bürgschaften über rund neun Mio. € gewährt und weitere Zahlungen an Vermieter und Mitarbeitende garantiert. Unser Anwalt empfahl, nach Anfechtungsgründen im Vertrag zu suchen.

Bei der Durchsicht der E-Mails der früheren Geschäftsleitung entdeckten wir, dass die Backups professionell von allen Servern gelöscht worden waren. Glücklicherweise fanden wir Kopien in der Finanzabteilung. Diese zeigten, dass die Verkäuferin das tatsächliche Ausmaß der Verluste verschwiegen hatte.

Wir erklärten den Rücktritt vom Kaufvertrag. Die Verkäuferin geriet nun selbst unter Druck, da ihre geplante Fusion mit einem Wettbewerber auf der Kippe stand. Nach intensiven Verhandlungen erhielten wir zusätzliche Liquiditätshilfen und Bürgschaften zur Deckung offener Verbindlichkeiten.

Der Wendepunkt

Wir stellten einen erfahrenen Automobilmanager ein, Harald Ender. Er überzeugte mich besonders, als er auf die Frage nach seiner Kündigungsfrist für den Interimseinsatz schlicht antwortete: „Einen Tag.“ Während viele Kandidaten trotz Erfolgsbeteiligung auf eine Absicherung mit langen Kündigungsfristen bestehen, vertraute er ganz auf seine eigenen Fähigkeiten.

Harald Ender ging die Herausforderungen direkt an und beendete den Streik in Emden. Betroffenen Mitarbeitern half er persönlich bei der Suche nach neuen Arbeitsplätzen. Er sprach mit verschiedenen Arbeitgebern in der Region und sicherte so die Anstellung der meisten Mitarbeiter – teilweise mit kleinen Zuschüssen, was uns im Vergleich zu Abfindungszahlungen erheblich Geld sparte.

Außerdem stärkte er den Zusammenhalt der Belegschaft in Lüdenscheid durch symbolische Aktionen, wie den Bau eines kleinen Museums, das alte Firmenplaketten ausstellte. Diese Maßnahmen steigerten das Engagement und die Motivation der Belegschaft.

Parallel ging er die Qualitätsprobleme an und führte sein eigenes „BAVARIA Operating System“ ein. Anfangs kontrollierten Mitarbeiter der Kunden auf unsere Kosten 100 % der gefertigten Flaschenhalter. Doch dank konsequenter Verbesserungen sank die Fehlerquote auf unter 500 ppm – ein sehr guter Wert in der Branche. Später beförderten wir Ender zum Chief Operating Officer unserer Holding.

Der Ausblick

Im Mittelpunkt seiner Maßnahmen stand die Erhöhung der Bruttomarge. Wir nahmen nur noch Neuaufträge mit einer Bruttomarge von mindestens 30 % an. Ohne diese Marge wäre die Gewinnschwelle („Break-even“) nicht erreichbar gewesen. Aufträge mit zu geringem Deckungsbeitrag blockierten wertvolle Kapazitäten und trugen nur teilweise zur Deckung der Fixkosten bei.

Durch diese Maßnahmen gingen die Verluste bei Paulmann & Crone drastisch zurück. Wo möglich, erhöhten wir die Preise; wo das nicht ging, stellten wir die Projekte ein – selbst wenn dies bedeutete, dass der Umsatz von ursprünglich 100 Mio. € um ein Drittel schrumpfte.

Ohne zusätzliche Investitionen war es jedoch unmöglich, die Sanierung erfolgreich abzuschließen. Angesichts dieser Herausforderung entschieden wir uns, das Unternehmen an einen lokalen Unternehmer zu einem symbolischen Kaufpreis zu übergeben. Dank seiner guten Beziehungen zur Landesregierung konnte er eine Bürgschaft in Höhe von 5 Mio. € für die geplanten Investitionen sichern.

Eine teure Lektion

Trotz des Verkaufs wurden wir später mit 10 Mio. € in Haftung genommen. Wir hatten übersehen, dass unsere Garantie auch nach der Übergabe bestand – weil keine Insolvenz angemeldet wurde. Das kam uns teuer zu stehen.

Der neue Eigentümer entdeckte ein Schreiben des Wirtschaftsprüfers, das auf fehlende Rückstellungen für erwartete Verluste hinwies – konkret wegen der losen Flaschenhalter. Obwohl es diesen Hinweis gab, hatte der Prüfer den Abschluss ohne Einschränkung testiert. Die Verkäuferin musste zusätzliches Kapital einschießen – und verlangte diese Mittel anschließend von uns zurück.

Trotz aller Bemühungen konnten wir das Schiedsgericht nicht von der unredlichen Vorgehensweise der Verkäuferin überzeugen. Es bestand auf Erfüllung unserer vertraglichen Pflichten. Auch in den nachfolgenden Klagen vor ordentlichen Gerichten unterlagen wir. Schließlich verklagten wir sogar unseren eigenen Anwalt – leider ebenfalls erfolglos.

Bisher haben wir gesehen, wie unterschiedlich Projekt- und Serienfertiger ticken – von der Kalkulation bis zum Cash-Zyklus. Doch jenseits dieser Unterschiede braucht jedes Werk dasselbe Grundgerüst: klare Kennzahlen, einen festen Meeting-Takt und eine Fehlerkultur, die Probleme schonungslos sichtbar macht. Genau dafür haben wir unser BAVARIA Operating System entwickelt. Das nächste Kapitel zeigt, wie dieses System in drei einfachen Bausteinen funktioniert und warum es zum Herzschlag aller zukünftigen Turnarounds geworden ist.

Turnarounds in der Serienproduktion/Fallstudie: Lose Flaschenhalter und ein Showdown am Zürcher Flughafen (Teil 1)

Die drei Schwachstellen der Serienproduktion

Den größten gesellschaftlichen Stellenwert erreichten wir mit unseren Übernahmen von Serienlieferanten – Unternehmen mit oft mehreren Tausend Mitarbeitenden, die in hoher Stückzahl Teile produzierten, meist für die Automobilindustrie. Von der Mitarbeiterzahl und dem Umsatzvolumen her waren dies unsere größten Übernahmen. Hier erlebten wir unsere größten Rückschläge – aber auch unsere bedeutendsten Erfolge.

Die Serienproduktion in Europa ist besonders krisenanfällig und bietet damit ein hohes Potenzial für 1-€-Transaktionen:

• Hoher Fixkostenblock: Serienfertigung erfordert erhebliche Investitionen in Maschinen, Werkzeuge und Personal. Bei Nachfragerückgang entstehen schnell hohe Verluste.

• Margenschwaches Geschäft: Der Preisdruck der OEMs ist enorm. Viele Zulieferer arbeiten mit EBIT-Margen von unter 3 %. Schon geringe Volumenschwankungen können zu Verlusten führen.

• Abhängigkeit von Einzelkunden: Viele Zulieferer hängen zu über 70 % von ein oder zwei OEMs ab. Fällt der Hauptkunde weg, ist das Geschäftsmodell schnell nicht mehr tragfähig.

Hinzu kommt der technologische und regulatorische Strukturwandel:

• Elektromobilität und Digitalisierung verdrängen klassische Komponenten wie Gussteile und Abgasanlagen – viele Produkte werden schlicht nicht mehr gebraucht.

• Steigende Anforderungen an Software und Elektronik überfordern viele traditionelle Zulieferer.

• ESG-Druck und steigende Energiekosten machen CO₂-intensive Prozesse zunehmend unattraktiv.

Chancen aus Käufersicht

Für uns als Übernehmer bieten solche Unternehmen dennoch enormes Potenzial: Dank hoher Umsätze bedeutet jede erfolgreiche Maßnahme „eine Null mehr“ beim Hebel. Forderungen gegenüber OEMs sind meist werthaltig und können zur Finanzierung genutzt werden – oft mehrere Mio. € an Liquidität, die Zeit für die Sanierung verschaffen.

Fallstudie: Lose Flaschenhalter und ein Showdown am Zürcher Flughafen

Je länger der letzte Abschluss zurückliegt, desto größer wird mitunter die Bereitschaft, auch riskantere Vorhaben einzugehen. Dieser Deal wurde zu unserer teuersten Lernerfahrung, legte aber zugleich den Grundstein für unsere größten Erfolge bei Serienfertigern.

Wir waren jedenfalls sehr stolz, als wir im dritten Jahr unserer Geschäftstätigkeit den Automobilzulieferer Paulmann & Crone übernahmen – mit fast 1.000 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz von 100 Mio. €.

Im Kaufvertrag versprachen wir der Schweizer Verkäuferin, in den ersten drei Monaten keine Insolvenz anzumelden. Auch darüber hinaus übernahmen wir Haftungen für Vermögensschäden. Im Gegenzug stattete die Verkäuferin das Unternehmen mit acht Mio. € aus, um erwartete Verluste zumindest teilweise aufzufangen.

Was sollte da schon schiefgehen?

Noch am Tag der Übernahme beglich die Geschäftsleitung alle Forderungen der ehemaligen Holding und der nicht verkauften Schwestergesellschaften – die Kasse war plötzlich um die Hälfte leer. Wir setzten daraufhin einen ehemaligen McKinsey-Berater als neuen Geschäftsführer ein, der uns noch weitere Überraschungen bereiten sollte.

Leider hatten wir den schwachen Auftragseingang übersehen. Die Wachstumszahlen der letzten Jahre hatten uns getäuscht, und Qualitätsprobleme bei neuen Projekten führten dazu, dass wichtige OEM-Kunden uns von ihrer Lieferantenliste strichen.

Unser neuer Geschäftsführer zeigte seine Liebe zum Detail, als er dem Entwicklungsleiter während eines Werksgangs sagte, dass sein Vorschlag zur Lösung des abfallenden Deckels beim BMW-Flaschenhalter ohnehin nicht funktionieren würde. Ein paar Tage später fuhr er mit seinem Porsche vor und verkündete die Schließung in Emden, dem kleinsten von vier Standorten. Die Mitarbeiter traten daraufhin in einen unbefristeten Streik.

Die Lage eskalierte schnell, und ich erhielt wütende Anrufe in München. Die Produktion bei Volkswagen, unserem wichtigsten Kunden, drohte stillzustehen, da unsere Teile fehlten.

Wir entschieden uns, den Geschäftsführer zu entlassen. Doch noch am letzten Tag der vereinbarten 90-Tage-Frist meldete er Insolvenz an – für uns völlig überraschend. Wir standen vor der Frage, welche Ansprüche die Verkäuferin gegen uns geltend machen konnte.

Wie kommen wir aus dieser Falle wieder heraus? Mehr nächste Woche...

Fallstudie: Rund-um-die-Uhr-Dienst mit Betriebsrat?

Die Fallstudie zeigt, wie schwer es ist, ein mittelständisches IT-Servicegeschäft profitabel zu führen, wenn Fixkosten, ein starker Betriebsrat und hohe Kundenansprüche aufeinandertreffen. Und wie schnell vermeintlich gute Exit-Optionen sich in Luft auflösen können.

Ein riskanter Einsatz

Unser vierter Unternehmenskauf im Jahr 2004 war Neef IT Solutions AG. Für diese Firma haben wir zum ersten Mal wirklich eigenes Geld eingesetzt: 1,4 Mio. € – das ganze Geld, das wir bis dahin gemeinsam verdient hatten! Die Firma arbeitete an der Gewinnschwelle und unsere Anteile hatten somit höchstens einen Optionswert.

Neef IT brachte zwar rund 2 Mio. € Liquidität mit. Dieses Geld durften wir aber nicht einfach zur Tilgung des Verkäuferdarlehens verwenden – das Verbot der ‘Financial Assistance’ untersagt, dass ein Unternehmen seinen eigenen Erwerb finanziert. Unsere Lösung: Wir verschmolzen die Zwischenholding mit Neef IT, sobald der Betriebsrat zugestimmt hatte, und führten die Mittel anschließend als zulässige Darlehensrückzahlung ab.

Ganz reibungslos lief das nicht. Beim Handelsregister erklärte uns der Richter, die Verschmelzung erfordere die Zustimmung des Betriebsrats. Also präsentierten wir das Vorhaben als willkommene Chance, den ungeliebten Firmennamen zu ändern – ein Wunsch, den die Belegschaft ohnehin hatte. Mit diesem Argument erhielten wir das notwendige Votum.

Widerstand gegen unsere Strategie

Solche Finanzstrukturen erklären, warum Private-Equity-Investoren oft in der Kritik stehen: Wird Fremdkapital aufgenommen, nur um es anschließend an die Gesellschafter auszuschütten, kann das ein Unternehmen empfindlich schwächen. Unser damaliger Geschäftsführer sah das genauso – er wollte die Liquidität im Betrieb halten und war von unserem Plan alles andere als begeistert.

Überhaupt stellten wir fest, dass es in all unseren Firmen immer wieder schwierig war, Gewinne an die Gesellschafter auszuzahlen. Ein entsprechender Beschluss war schnell gemacht, aber bis das Geld tatsächlich ausgezahlt wurde, gab es oft lange Diskussionen.

Unser Eindruck verfestigte sich, dass der Vorstand – trotz aller bisherigen Sanierungserfolge – zu sehr auf Konsens bedacht war. Also entschied ich mich, temporär die Geschäftsleitung zu übernehmen. Ich erinnere mich an drei Monate, in denen ich täglich im McDonald’s nebenan saß, einen Fish Mac mit Salat aß und vergeblich nach neuen Aufträgen suchte.

Personalkosten runter mit Betriebsrat?

Neef IT installierte Netzwerke und Kassensysteme für Geschäfte und Fabriken. Die Kunden verlangten Service rund um die Uhr. Der Betriebsrat bestand darauf, dass jede Bereitschaftsstunde als normale Arbeitszeit bezahlt wurde. Das machte unsere Personalkosten sehr hoch – aber um langfristig Gewinne zu machen, hätten wir diese Kosten senken müssen.

Als es zur Entscheidung kam, plädierte der Betriebsrat am Hauptsitz mit über 130 Mitarbeitern gegen Lohnkürzungen und stimmte stattdessen 13 Entlassungen zu. Er selbst genoss Kündigungsschutz, während er von den Lohnkürzungen persönlich betroffen war. In der viel kleineren Niederlassung in Hannover zeigte sich der Betriebsrat dagegen solidarisch und wollte keine Kollegen entlassen.

Bei den Gesprächen mit dem Betriebsrat ging es nicht nur darum, wie viele Arbeitsplätze gestrichen werden sollten, sondern auch darum, wie sicher die restlichen Jobs in Zukunft sein würden. Gerade wenn ein Unternehmen saniert werden muss, arbeitet der Betriebsrat oft mit der Geschäftsführung zusammen, um das Unternehmen langfristig zu retten. Ein kluger Sanierungsplan sollte dabei immer etwas Spielraum für Verhandlungen lassen, damit der Betriebsrat später gegenüber den Mitarbeitern zeigen kann, was er für sie erreicht hat.

Der gescheiterte Verkauf

Auch nachdem wir einen erfahrenen IT-Manager als Geschäftsführer eingestellt hatten, wurde der Umsatz nicht besser. Es zeigte sich, dass ein kleiner IT-Dienstleister kaum Gewinne machen kann, wenn 9 von 130 Mitarbeitern als Betriebsrat unkündbar sind und wenig zur Wertschöpfung beitragen. Jede Bereitschaft oder Dienstreise verursachte hohe Überstundenkosten und insgesamt waren wir einfach zu klein, um überall in Deutschland ständige Bereitschaft anbieten zu können. Am Ende beschlossen wir, die Firma zu verkaufen.

Weil wir in der Vertraulichkeitsvereinbarung kein Abwerbe- oder Anstellungsverbot verankert hatten, konnte der erste Kaufinteressent unser komplettes Vertriebsteam abwerben. Uns blieb am Ende nichts anderes übrig, als die Firma erneut für einen symbolischen 1 Euro zu veräußern.

Nächste Woche adressieren wir Turnarounds in der Serienproduktion.