Donnerstag, 19. Oktober 2017

Wie sanieren wir eigentlich wirklich?

Am ersten Tag ab 8 Uhr präsent sein:
1.alle Auszahlungen genehmigen lassen (um Art und Umfang der Aufwendungen zu sehen )
2. Cash Flow Plan erstellen (je nach Höhe des "Cash Burns" täglich oder wöchentlich)
3. Managementmeeting, um erste Erklärungen zur weiteren Vorgehensweise festzulegen  (z.B. wie die Kunden, wie die Mitarbeiter informiert werden) . 
4. Information des Betriebsrates und Betriebsversammlung.
Ziel ist es, Ängsten zu begegnen und "business as usual" nach außen hin zu kommunizieren

Dann sollte in den ersten Tagen ein Assessment des Managementteams erfolgen, idealerweise in Einzelgesprächen vor Ort am Tisch des Managers. Dabei können auch schon Probleme identifiziert, bzw. mögliche Lösungen besprochen werden. Falls vor der Anteilsübergabe ("Closing")  Betriebsbesuche möglich sind, kann dies Assessment auch schon früher stattfinden.

Je nach Einschätzung kann die alte Geschäftsführung noch im Job verbleiben oder man selbst besetzt temporär die Geschäftsleitung. Beim Assessment ist es das Ziel, Anforderungsprofile für die zukünftige Geschäftsführung zu erstellen, so dass gezielt Um- oder Neubesetzungen erfolgen können. Die Suche von neuen Geschäftsführern erfolgt über Onlinesuche (geht am schnellsten), Interimagenturen liefern in den meisten Fällen nur gescheiterte Existenzen, die ihre Rauswürfe als Interimeinsätze tarnen. Headhunter brauchen meistens zu lange.

In den ersten Wochen sollte ein "Do Nothing Szenario" als Baseline erstellt werden, d.h. wie sieht die Ergebnis- und Cash Flowentwicklung aus, wenn alles beim Alten bleibt. Dies Szenario sollte möglichst realistisch geplant werden, so dass man bei der Umsetzung der notwendigen Maßnahmen nicht einfach nur der zu optimistischen Baseline hinterherläuft. Danach sollte die Zielrendite ermittelt werden (ergibt sich aus Branchenvergleich) und die Maßnahmen zur Schließung der "Ziellücke" müssen gemeinsam mit dem Management erarbeitet werden.

Da die Kosten häufig der Umsatzentwicklung nicht angepasst worden sind, werden dies in erster Linie Maßnahmen zur Senkung der direkten Kosten (Materialkosten, direkte Löhne) und der indirekten Kosten ("SGA") inklusive aller fixen Kosten wie indirekte Löhne, alle Sachkosten) sein. Maßnahmen zur Umsatzsteigerung spielen in dieser ersten Phase im Allgemeinen keine Rolle, da wir kurzfristig wohl eher mit (weiteren) Umsatzrückgängen rechnen können angesichts der Unsicherheiten bei der Belegschaft und im Markt über den Eigentümerwechsel.  

Die Absenkung der Personalkosten wird ein wichtiger Baustein sein, da ein vorhandener zu hoher Personalbestand   häufig die wesentliche Krisenursache ist bzw. auch der Hauptgrund sein dürfte, das Unternehmen überhaupt abzugeben. Der Plan sollte auch in seiner Entstehung in regelmäßigen Abständen mit dem Betriebsrat besprochen werden. Das Ziel der Absenkung der Personalkosten sollte dabei im Vordergrund stehen: dies kann auch über Vereinbarung von Lohnsenkungen, längere Arbeitszeiten und höhere Arbeitszeitkonten (zur Vermeidung von Überstundenzahlungen) geschehen. Vor die Wahl gestellt, wird der Betriebsrat mitunter für Mitarbeiterabbau plädieren, da er selbst Kündigungsschutz genießt und an Lohnkürzungen  teilnehmen würde. Im Mittelpunkt dieser Gespräche steht in der Regel nicht die Höhe des Mitarbeiterabbaus, sondern mehr die Sicherheit der übrigen Arbeitsplätze. Im Prinzip steht hier der Betriebsrat auf der gleichen Seite wie das Management, wenn es um die Sicherung der Zukunft des Betriebes geht. Dabei sollte der Plan Puffer enthalten, so dass der Betriebsrat gegenüber der Belegschaft Verhandlungserfolge melden kann.

Unser BAVARIA Operating System haben wir als geeignetes Instrument entwickelt, um die Umsetzung der Maßnahmen zu sichern. Pro Bereich werden dabei die wichtigsten Finanzkennzahlen im Soll- und Ist gegenübergestellt sowie die Umsetzung der Maßnahmen überwacht. Das Ganze wird durch eine Ampelfunktion visualisiert. Dabei dürfen nie mehr als 3 bis maximal 5 Maßnahmen herausgestellt werden. Iterativ kann dann, nach der Umsetzung der ersten Maßnahmen mit weiteren begonnen werden. Sonst gibt es typischerweise einen "Waschzettel" aus vielen Einzelmaßnahmen ohne richtige Priorisierung, der alle lähmt und im Endeffekt dazu führt, dass überhaupt nichts umgesetzt wird.

Die Erhöhung der Bruttomarge steht im Vordergrund der Maßgaben, Neuaufträge dürfen nur hereingenommen werden, wenn eine Mindestbruttomarge von z.B. 30% erreicht wird, da sonst der Break-Even unerreichbar bliebe. Durch Preiserhöhungen oder Senkung der Prozesskosten sollten alle negativen Deckungsbeiträge (diese sind überraschenderweise bei allen Unternehmen vorhanden) ausgemerzt werden bzw. sukzessive die Bruttomarge des vorhandenen Auftragsbestandes erhöht werden. Unter Umständen ist es dabei erforderlich, mit den Kunden über die Rückgabe bestimmter Aufträge zu verhandeln. Dies geht naturgemäß am besten, solange die Zahlen noch schlecht genug sind bzw. man der alten Geschäftsleitung die Schuld in die Schuhe schieben kann.


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