Donnerstag, 9. November 2017

Was waren unsere teuersten Fehler?

10 Mio. Euro haben wir verloren, weil wir dem Verkäufer die Richtigkeit seiner eigenen Bilanz garantierten. Es war bis dato unsere größte Übernahme mit 100 Mio. Umsatz. Wir hatten einen Zuschuss von 8 Mio. verhandelt, um die horrenden Verluste des Automobilzulieferers von rund 2,5 Mio. im Monat abzudecken. Dafür garantierten wir dem Verkäufer, dass wir in den ersten 3 Monaten keine Insolvenz anmelden oder ihn in den ersten drei Jahren von jeder Inanspruchnahme aus der Bilanz freistellen.

Der erste Versuch unserer Inanspruchnahme erfolgte am 90. Tag nach der Übernahme: der Geschäftsführer hatte trotz der noch vollen Kassen die Insolvenz angemeldet. Damals ärgerte uns das sehr, heute habe ich mehr Verständnis für sein Verhalten. Schließlich hatte er uns bis dahin noch am Haken und konnte so das Beste für die Gesellschaft herausholen.  Uns gelang es, das Risiko weg zu verhandeln, weil wir der Verkäuferin mit Rücktritt drohten (sie wurde gerade selbst übernommen und konnte sich die Rückkehr der Verantwortung für die Verluste nicht leisten). Sie versprach eine zusätzliche Finanzierungshilfe, was den Geschäftsführer zu der Rücknahme seines Insolvenzantrages veranlasste. 


Nachdem wir aber die Gesellschaft teilweise saniert hatten, gaben wir diese zwei Jahre später für einen symbolischen Kaufpreis an einen lokalen Investor ab, da der Kapitalbedarf doch viel höher war als angenommen. Der Investor konnte über seine politischen Kontakte einen öffentlichen Zuschuss von 5 Mio. für die Gesellschaft erreichen. Dies gelang uns leider bei keiner unserer Sanierungen - uns fehlte die Geduld, die erforderlichen Anträge zu stellen bzw. den Bearbeitungsaufwand zu leisten. Dieser Investor verlangte und erhielt umgehend 7 Mio. von der Verkäuferin, da sie die Risiken des Geschäfts nicht ordnungsgemäß in der Bilanz zurückgestellt hatte. Und dafür mussten wir  einstehen - mit Zinsen ca. 10 Mio.!


Die Lektion daraus: Vergib nie Garantien, denn die Eintrittswahrscheinlichkeit ist viel höher als man im Eifer des Gefechts denkt, auch weil sie das Verhalten der Parteien verändert.

6 Mio. haben wir verloren, weil wir einem für einen Euro übernommenen Maschinenbauer Bankgarantien gewährten und ihm später noch den Zukauf einer Gesellschaft finanzierten. Wir hatten uns von dem ausgewiesenen Gewinn in der Bilanz dazu verleiten lassen. Allerdings beruhte dieser allein auf dem Auftragsbestand und der Schätzung des Managements zur Höhe des Anarbeitungsgrades.  Statt eines operativen Gewinns von 3 Mio. stand nach einem Kassensturz im nächsten Jahr ein Verlust von 20 Mio. in den Büchern! Unsern Fehler haben wir dadurch noch verschärft, dass wir der Firma erlaubten, einen Wettbewerber in Frankreich zu übernehmen - ohne unsere Prüfung. Auch hier hatte das Management den Kapitalbedarf katastrophal unterschätzt. Die branchenübliche Anzahlungsquote von 30% deckte keineswegs den erforderlichen Materialeinkauf von rund 70-80% des Auftragsvolumens ab. Aus heutiger Sicht muss ich sagen, dass wir den Vertriebsleiter nie zum Geschäftsführer des Unternehmens hätten machen dürfen. Ihm gingen  Auftragseingang und Umsatz um jeden Preis über alles. Für eine detaillierte Überwachung der Abarbeitung fehlte ihm jede Geduld. Hinzu kam ein überforderter Kaufmann, der versuchte, den Cash Flow lediglich über die gestellten Rechnungen zu kontrollieren (und nicht über die Bestellungen).


Weitere Fehler haben wir dadurch gemacht, dass wir eine Reihe von Gesellschaften nach ersten Gewinnen nicht prompt verkauft haben. Wir haben unsere eigenen Leistungen überschätzt und nicht erkannt, dass wir zum Teil einfach nur Glück gehabt hatten. Die Unternehmen unterlagen zyklischen Auf- und Abs , hatten aber einen inhärenten Kostennachteil, weil sie für ihre Branche schlichtweg zu klein waren. Ein paar Jahre später mussten wir diese Unternehmen entweder abwickeln oder für wenig Geld abgeben, da hohe Investitionen erforderlich wurden. Wir hatten das Zeitfenster für einen erfolgreichen Verkauf schlichtweg verschlafen.

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