Unser größtes Debakel Steeltech und wie es dazu führte, dass wir komplett den BAVARIA Kurs änderten...

In 2006 erwarben wir für EUR 5 Mio. Steeltech, ein Unternehmen mit einem operativen Gewinn von 2,5 Mio. Der Gewinn stieg nach der Übernahme prompt (und ohne unser Zutun) auf 5 Mio. Das war bis dato das erste Mal, dass wir einen Kaufpreis bezahlten. Leider blieb es nicht bei den Gewinnen: Der einzige Kunde meldete Volumen ab, da der Auftragseingang unter dem eigenen Verkauf gelitten hatte. Wir drängten unsern französischen Geschäftsführer, die Personalkosten (als Hauptkostenfaktor) zu senken. Er weigerte sich jedoch mit dem Argument: "Ihr habt Euch bei den Gewinnen schöne Dividenden ausgezahlt (was stimmte) und jetzt soll das Personal leiden!"

Wir setzten ihn daraufhin ab. Er stellte einen Insolvenzantrag für die Gesellschaft trotz hoher Kassenstände und freier Kreditlinien (die Gesellschaft war schuldenfrei). Er konnte dies tun, da er noch nicht aus dem Handelsregister ausgetragen war. Wir versuchten, unserm neu eingesetzten Geschäftsführer Zutritt zu dem Unternehmen zu verschaffen, wurden aber von dem Personal mehr oder weniger nachdrücklich (unter Abnahme der Laptops) vor die Tür gesetzt. Die herbeigerufene Polizei weigerte sich, uns zu helfen; die Mitarbeiter standen drohend hinter dem verschlossenen Werktor.

Wir legten erfolglos Widerspruch gegen den Insolvenzantrag ein. Im Nachgang verkauften wir die Gesellschaft dann für einen Euro an den französischen Geschäftsführer, der die Mitarbeiter zu einem geringen Anteil beteiligte. Er ließ sich von der französischen Lokalpresse als Freiheitsheld feiern. Unser Aktienkurs (wir hatten gerade den IPO gemacht) fiel drastisch. Wir hatten uns bis dahin wie die Könige des Universums gefühlt. Wir waren stolz darauf, dass die Börse unsere Sanierungstätigkeit mit einem starken Aufschlag zu dem Substanzwert unserer Beteiligungen honorierte. Jetzt gerieten wir in eine ernsthafte Sinnkrise. Wir versuchten, mit einer Pressekampagne unsern Börsenkurs zu stützen, was uns nicht gelang. Negative Meldungen verkaufen sich einfach zu gut.

Nach langen Überlegungen entschlossen wir uns, das Dasein als Aktienkursjunkies aufzugeben und uns stattdessen zum Valueinvestor zu wandeln: statt Pressemeldungen und Kapitalerhöhungen jetzt Schweigen und Aktienrückkäufe. Wenn die Börse unsere Arbeit nicht honoriert, wissen wir selbst, wie gut wir sind! Gleichzeitig entschieden wir uns, weiterhin in Frankreich zuzukaufen (es wurde unser erfolgreichster Markt). Diesmal aber mit mehr Sensibilität für die französischen Eigenheiten. Wir entwickelten uns zu Spezialisten dafür, dass die Belegschaften der Übernahme durch die BAVARIA jeweils zustimmten. Das französische Aktienrecht sieht vor, dass die Belegschaft bei geplanten Übernahmen abstimmen kann. Sie können mit einem Nein die Transaktion zwar nicht stoppen. Sie können sie aber möglicherweise anfechten, wenn man nicht darlegen kann, dass die Belegschaft ausreichend informiert worden ist.

Im Nachhinein war es das Beste, was uns passieren konnte. Statt Getriebene zu sein von der Entwicklung des Aktienkurses, konnten wir uns stückweise von allen Zwängen befreien und nach und nach unsere Unabhängigkeit entwickeln. Es dauerte aber ein paar Jahre, bis wir das selber so positiv sahen ...

Darf man mit seinem Geschäftspartner nachverhandeln?

Mein Wertbeitrag ist höher als deiner! Was wir machen, entspricht nicht 50 zu 50, sondern eher 66 zu 33 ... Zu unserm Glück hatte mein früherer Geschäftspartner drei Jahre nach der BAVARIA Gründung der Umverteilung der Anteile zugestimmt: 55/45. Das war zwar nicht das, was ich gefordert hatte, aber es reichte, damit ich mich wieder besser fühlte. Ich hatte mich in Rage gesteigert, weil ich den Wertbeitrag so unterschiedlich sah. Dies kommt viel häufiger vor, als man denkt. Viele starten ihre Partnerschaft mit gleichen Anteilen, stellen aber später fest, dass das Engagement und die Fähigkeiten doch weiter auseinander liegen. Häufiger werden zu einem Zeitpunkt, wenn es finanziell eng ist, stille Teilhaber aufgenommen. Später ärgert man sich über den ständigen Kapitalabfluss an Dritte, die nichts zum Wert der Gesellschaft beitragen.

Ich bin der Meinung, man sollte die Dinge ansprechen, wenn man nicht mehr zufrieden ist, eine Ansicht, deren radikalster Vertreter wohl Ray Dalio ist ("Principles"). Allerdings sollte man das Gespräch gut vorbereiten und versuchen, so sachlich wie möglich zu sein. Dazu sollte man sich auch überlegen, was die Alternative zum Fortbestand der Gesellschaft ist. Behalte ich das Geschäft, wenn ich unter neuem Namen alleine weiter mache? Es ist nicht einfach, dabei sachlich zu bleiben. Der Ärger hat sich über längere Zeit angestaut. Die Zeit nämlich, die man damit verbracht hat, Argumente zu sammeln, die den eigenen Mehrwert belegen.  Zuerst sollte man im Gespräch prüfen, ob es der Andere ähnlich sieht oder ob man doch zu sehr nur den eigenen Wertbeitrag betrachtet hatte. Das Buch "Crucial Conversations" von Patterson zeigt auf, wie.

Vielleicht noch besser wäre es, wenn man in einem Gesellschaftsvertrag ein Anwachsen der Anteile und einen zu Beginn nicht zugewiesenen Anteil festlegt. Auch um einfacher später neue Partner aufnehmen zu können.  Streit ist bei dem Anwachsen der Anteile nicht ausgeschlossen, wenn er z.B. automatisch im Zeitablauf stattfindet. Eine Umverteilungsregelung sorgt immerhin dafür, dass die Partner psychologisch besser auf die Frage vorbereitet sind. Auch kann man den Kapitalanteil trennen von der jährlichen Verteilung der Gewinne. Diese kann sich zum Beispiel nach dem Wertbeitrag im jeweiligen Geschäftsjahr richten. Einfach ist es jedoch nie.

Darf ich jemanden entlassen, obwohl ich Gewinne mache?

Wir haben diese Frage mit Ja beantwortet, da unsere Unternehmen einem permanenten Kostendruck unterworfen sind. Die Kunden fordern z.B. im Automobilbereich von uns eine Reduzierung der Abgabepreise von 1 bis 2 % im Jahr, obwohl die direkten Kosten (Löhne, Material) in der Regel um 3-4 % im Jahr steigen. Wir müssen ständig die Kosten senken, um auf der Stelle stehenzubleiben. Wir sehen die Gewinne (und Dividenden) auch als eine notwendige Belohnung dafür an, dass wir Sanierungsanstrengungen unternehmen und unangenehmes, aber notwendiges tun (die Voreigentümer der Unternehmen geben hierfür öfter lieber die Verantwortung ab).

Auch kann ich eine Verschwendung auf der Holdingebene z.b. in Form von Personal, was dauerhaft unter ausgelastet ist, nicht vor den Beteiligungen rechtfertigen. Diese müssen jedes Jahr den Euro dreimal umdrehen, um die Gewinne zu halten. Wir haben deswegen in den letzten 12 Monaten unsere Holdingkosten durch Entlassungen halbiert. Damit tragen wir unserer reduzierten Investitionstätigkeit Rechnung - obwohl hierzu wirtschaftlich keine Notwendigkeit bestanden hätte. Meine persönliche Philosophie ist dabei, dass jemand, der herumsitzt, nicht erfüllt ist und wahrscheinlich woanders glücklicher sein wird. Die Entlassung kann dabei eine richtige Befreiung sein, obwohl die Betroffenen in der Regel vorher nicht selbst die Initiative ergreifen.

Sagen wir auch alles in einer Verhandlung oder verschweigen wir Dinge taktisch? Die Frage ist nicht so einfach zu beantworten. Ethisch korrektes Handeln lässt sich nicht immer eindeutig bestimmen. Statt weiß oder schwarz gibt es viel häufiger verschiedene Grautöne. Jeder sollte für sich die eigenen Grenzen definieren. Mit der Zeit wird man entdecken, dass man viel ethischer handeln kann als gedacht, ohne sich damit wirtschaftlich zu schaden. Insgesamt gilt, wer transparent ist und authentisch tut, was er sagt, wird auf Dauer wohl glücklicher und wahrscheinlich wohl auch erfolgreicher sein, als andere.

Was waren unsere teuersten Fehler?

10 Mio. Euro haben wir verloren, weil wir dem Verkäufer die Richtigkeit seiner eigenen Bilanz garantierten. Es war bis dato unsere größte Übernahme mit 100 Mio. Umsatz. Wir hatten einen Zuschuss von 8 Mio. verhandelt, um die horrenden Verluste des Automobilzulieferers von rund 2,5 Mio. im Monat abzudecken. Dafür garantierten wir dem Verkäufer, dass wir in den ersten 3 Monaten keine Insolvenz anmelden oder ihn in den ersten drei Jahren von jeder Inanspruchnahme aus der Bilanz freistellen.

Der erste Versuch unserer Inanspruchnahme erfolgte am 90. Tag nach der Übernahme: Der Geschäftsführer hatte trotz der noch vollen Kassen die Insolvenz angemeldet. Damals ärgerte uns das sehr, heute habe ich mehr Verständnis für sein Verhalten. Schließlich hatte er uns bis dahin noch am Haken und konnte so das Beste für die Gesellschaft herausholen.  Uns gelang es, das Risiko weg zu verhandeln, weil wir der Verkäuferin mit Rücktritt drohten (sie wurde gerade selbst übernommen und konnte sich die Rückkehr der Verantwortung für die Verluste nicht leisten). Sie versprach eine zusätzliche Finanzierungshilfe, was den Geschäftsführer zu der Rücknahme seines Insolvenzantrages veranlasste. 

Nachdem wir aber die Gesellschaft teilweise saniert hatten, gaben wir diese zwei Jahre später für einen symbolischen Kaufpreis an einen lokalen Investor ab, da der Kapitalbedarf doch viel höher war als angenommen. Der Investor konnte über seine politischen Kontakte einen öffentlichen Zuschuss von 5 Mio. für die Gesellschaft erreichen. Dies gelang uns leider bei keiner unserer Sanierungen - uns fehlte die Geduld, die erforderlichen Anträge zu stellen bzw. den Bearbeitungsaufwand zu leisten. Dieser Investor verlangte und erhielt umgehend 7 Mio. von der Verkäuferin, da sie die Risiken des Geschäfts nicht ordnungsgemäß in der Bilanz zurückgestellt hatte. Und dafür mussten wir einstehen - mit Zinsen ca. 10 Mio.!

Die Lektion daraus: Vergib nie Garantien, denn die Eintrittswahrscheinlichkeit ist viel höher als man im Eifer des Gefechts denkt, auch weil sie das Verhalten der Parteien verändert.

6 Mio. haben wir verloren, weil wir einem für einen Euro übernommenen Maschinenbauer Bankgarantien gewährten und ihm später noch den Zukauf einer Gesellschaft finanzierten. Wir hatten uns von dem ausgewiesenen Gewinn in der Bilanz dazu verleiten lassen. Allerdings beruhte dieser allein auf dem Auftragsbestand und der Schätzung des Managements zur Höhe des Anarbeitungsgrades.  Statt eines operativen Gewinns von 3 Mio. stand nach einem Kassensturz im nächsten Jahr ein Verlust von 20 Mio. in den Büchern! Unsern Fehler haben wir dadurch noch verschärft, dass wir der Firma erlaubten, einen Wettbewerber in Frankreich zu übernehmen - ohne unsere Prüfung. Auch hier hatte das Management den Kapitalbedarf katastrophal unterschätzt. Die branchenübliche Anzahlungsquote von 30 % deckte keineswegs den erforderlichen Materialeinkauf von rund 70-80 % des Auftragsvolumens ab. Aus heutiger Sicht muss ich sagen, dass wir den Vertriebsleiter nie zum Geschäftsführer des Unternehmens hätten machen dürfen. Ihm gingen Auftragseingang und Umsatz um jeden Preis über alles. Für eine detaillierte Überwachung der Abarbeitung fehlte ihm jede Geduld. Hinzu kam ein überforderter Kaufmann, der versuchte, den Cash Flow lediglich über die gestellten Rechnungen zu kontrollieren (und nicht über die Bestellungen).

Weitere Fehler haben wir dadurch gemacht, dass wir eine Reihe von Gesellschaften nach ersten Gewinnen nicht prompt verkauft haben. Wir haben unsere eigenen Leistungen überschätzt und nicht erkannt, dass wir zum Teil einfach nur Glück gehabt hatten. Die Unternehmen unterlagen zyklischen Auf- und Abschwüngen, hatten aber einen inhärenten Kostennachteil, weil sie für ihre Branche schlichtweg zu klein waren. Ein paar Jahre später mussten wir diese Unternehmen entweder abwickeln oder für wenig Geld abgeben, da hohe Investitionen erforderlich wurden. Wir hatten das Zeitfenster für einen erfolgreichen Verkauf schlichtweg verschlafen.

Was lief bei unserm ersten Deal alles schief?

Einiges. Wir hatten das Eigenkapital vergessen. Uns rettete allerdings, dass die Verkäuferin zu eilig handelte. Sie hatte Aktiva und Passiva des Betriebs an eine New Co übertragen, um diese dann für einen Euro an uns zu verkaufen. Sie tat dies, um die Betriebsimmobilie zu behalten. Das Eigenkapital wurde inklusive unseres geforderten Kassenbestandes von 1,6 Mio. auf 50.000 Euro eingestellt. Was natürlich viel zu wenig war, angesichts der fortlaufenden Verluste der Gesellschaft. Der Eigenkapitalpuffer war erforderlich, um die Verluste abzufedern, bevor unser Turnaround wirklich greifen konnte.

Da die 30-Tage-Frist für den wirksamen Übergang der Assets noch nicht abgelaufen war, nutzten wir die Unterrichtungspflicht gegenüber dem Betriebsrat dazu, die Zukunft der neuen Gesellschaft möglichst schlecht darzustellen. Mit dem Ergebnis, dass wir nach Ablauf der 30 Tage auf einer leeren Gesellschaft mit allen Aktiva und Verbindlichkeiten saßen, aber ohne die Mitarbeiter. Die hatten sich wohlweislich dafür entschieden, bei der gut finanzierten Verkäuferin zu bleiben. Wir verhandelten dann die Übernahme der Mitarbeiter gegen eine entsprechende zusätzliche Finanzhilfe für die junge Gesellschaft. Damit wir den Mitarbeitern auch ein Gefühl der sicheren Zukunft vermitteln konnten.

Allerdings wurden alle Mitarbeiter, die dann nicht mit übergehen wollten, großzügig abgefunden. Sodass wir am Ende keinen Vertriebsmitarbeiter übernommen haben und auch die technische Leitung nicht mit überwechselte (sie bekamen schließlich leicht einen neuen Job anderswo). Eine Erfahrung, die wir in der Folge leider häufiger machten: Die mobilsten Mitarbeiter nutzen die Verkaufsphase des Unternehmens dazu, ihren Marktwert zu testen. Mit dem Ergebnis, dass nach der Übernahme häufig erst einmal die Kündigungen eintrudeln.

Unsere Fehlerreihe setzte sich fort. Wir mussten von 130 Mitarbeitern mehr als die Hälfte abbauen, um den fehlenden Auftragseingang des Maschinenbauers auszugleichen. Der verzögerte Neuaufbau des Vertriebs führte in der Folge zu einem weiter abschwächenden Auftragseingang. Wie sich später herausstellte, hatten wir den falschen Mitarbeitern gekündigt. Unsere Vorstellung war, dass wir die Fertigung zum überwiegenden Teil auslagern und die Kräfte im Engineering erhalten würden. Allerdings wussten wir nicht, dass die Anlagen in der Vergangenheit aufgrund der langwierigen Prozesse in der Auftragsvergabe und der Anlagenkonfiguration nur halbfertig gezeichnet in die Halle kamen. Die erfahrenen technischen Mitarbeiter wussten, wie die fertige Anlage auszusehen hatte.

Allerdings wurde die erforderliche Dokumentation extern vergeben, um die letzten 10 % der Auftragssumme in Rechnung stellen zu können. Die fertigen Zeichnungen waren also nicht die Grundlage für den nächsten Auftrag, sondern es wurde mit fehlerhaften Vorentwürfen gearbeitet. Nachdem wir die erfahrenen Techniker entlassen hatten (es gab kein Kästchen mehr für sie in der Neuorganisation) konnten die Aufträge in der Folge nur mit erheblichen Nacharbeiten abgeschlossen werden. Von diesem Manko erholte sich der Betrieb in der Folge nicht mehr. 5 Jahre später musste der Betrieb schließlich Insolvenz anmelden. Allerdings nicht mehr unter unserer Ägide: Wir hatten den Betrieb nach ein paar Jahren für einen symbolischen Kaufpreis an einen der nachfolgenden Geschäftsführer verkauft. Trotz vieler Wechsel in der Geschäftsleitung schaffte es jedoch keiner, das Unternehmen nachhaltig in die Gewinnzone zu bringen.

Was war das beste Feedback was ich jemals erhalten habe?

Wenn Du das noch einmal machst, dann gehst Du da vorne zum Fahrstuhl, drückst auf Erdgeschoss und lässt Dich hier nie wieder blicken! So drastisch hatte sich ein ehemaliger Chef ausgedrückt, nachdem ich einmal mehr nur einen Job zu 80 % gemacht hatte bei der Erstellung einer Vorstandsvorlage. Meinen Grundcharakter - Effizienz vor dem letzten i-Tüpfelchen Vollendung - konnte ich nicht ändern, aber immerhin prüfe ich jetzt zwei - bis dreimal die wichtigsten Zahlen.

Ein anderes Feedback, das mir in Erinnerung blieb, war die Frage eines Geschäftsführers, mit welchem Grad an Sicherheit ich die Aussage gemacht hätte. Ich hatte wieder einfach etwas ins Blaue behauptet, aber dafür mit einem Grundton an tiefer Überzeugung. Heute versuche ich, mich immer zu bremsen, bevor ich etwas sage, um mich zu fragen, ob meine Aussage wirklich einen Wertbeitrag leistet. Auch versuche ich mit einem Beisatz meine Quelle zu spezifizieren oder bei Thesen, die ich nur testen möchte, den Fragecharakter zu betonen.

Wie spreche ich Firmen an, wenn ich das Unternehmen kaufen möchte? Mein damaliger Chef schaute mich kurz an und griff dann zum Telefonhörer. Er verlangte einfach den Geschäftsführer zu sprechen und gab als Anliegen an, sich an der Firma beteiligen zu wollen. Einen Rat, den ich seitdem immer befolge, wenn wir ein Unternehmen kaufen möchten. Mehr als Nein sagen können sie schließlich nicht.

Wie war es im Kloster?

Das Sitzen war genauso qualvoll wie die beiden Male davor. Die ersten sieben Tage hatte ich zur Abwechslung fünf Stunden Karotten in der Küche geschnippelt. Eine heilsame Erfahrung. Allerdings waren wir im Laufe der Zeit zu viele freiwillige Helfer geworden. Meine Versuche, die Prozesse zu verbessern, stießen dabei auf Ablehnung. Einmal mehr musste ich die Erfahrung machen, dass sich die Arbeit immer auf die verfügbare Zeit ausdehnt. Gibt es wenig zu tun, wird alles ein wenig umständlicher bzw. langsamer erledigt.

Also zurück zum zehnstündigen Meditieren in der Halle ohne die Küchenarbeit. Beim Vipassana- Meditieren lernt man zwei Dinge: Sich zu konzentrieren und Gleichmut zu entwickeln. Die Fähigkeit, sich zu konzentrieren, hilft bei allem im Leben. Insbesondere auch bei Entscheidungen unter großer Unsicherheit, wie es das Investieren nun einmal ist. Das eigentlich Besondere dabei ist aber die Gleichmut, die man entwickelt, wenn man die Schmerzen des langen Sitzens erduldet. Auch löst das Beobachten des eigenen Körpers beim sogenannten "Body scan" zu Anfang erst einmal starke Schmerzen und unangenehme Empfindungen aus. Egal, ob es sich dabei um Verletzungen aus der Vergangenheit oder gespeicherten Ärger handelt: Wenn man eine Weile zuschaut, verschwindet der Schmerz wieder. Alles vergeht. Nichts ist von Dauer.

Dem Glück des Menschen stehen zwei Dinge entgegen: Das Verlangen und der Ärger, wenn die Dinge nicht so sind, wie sie sein sollen. Selbst wenn man sich vornimmt, frei davon zu sein, wird man immer wieder von seinen im Unterbewusstsein gespeicherten Empfindungen übermannt. Und man regt sich trotz aller besten Vorsätze wieder auf, wenn zum Beispiel der Partner etwas Falsches sagt. Dieses sich Aufregen wird im Körper gespeichert und beim nächsten Mal wieder unbewusst abgerufen, was zu einer Vervielfältigung des Elends führt. Abgesehen davon, dass sich durch das eigene Aufregen der andere natürlich hinterher auch schlecht fühlt. Eine Kette ohne Ende. Beobachtet man dagegen mit Gleichmut den eigenen Körper, lösen sich die Verspannungen und man bekommt die Chance, sich in Zukunft einmal weniger aufzuregen.

Im positiven Sinne hatte ich den Körper als Speicher für mein Selbstbewusstsein genutzt, eine Technik, die ich dem NLP entnommen hatte. Immer wenn ich für eine Verhandlung Selbstbewusstsein brauchte, kniff ich mich an einer bestimmten Stelle, nachdem ich dies Gefühl entsprechend vorher verankert hatte. Das geht einfach so: Man stellt sich eine Situation aus der Vergangenheit vor, in der man voller Selbstbewusstsein war und setzt sich dann im Körper einen Anker. Immer wenn nötig, kann man dann später - wie der sprichwörtliche Pawlow'sche Hund - eine entsprechende Reaktion abrufen.