Fallstudie: Küchen im Direktvertrieb

Lebt ein Geschäftsmodell von vielen kleinen Aufträgen, ist ein funktionierender Vertrieb entscheidend. Diese Fallstudie zeigt, wie der Direktvertrieb über eigene Läden zur Belastung wurde – und warum hohe Fixkosten kaum Spielraum für Fehler lassen.

Schwindende Margen in einem harten Markt

Im September 2004 haben wir die Firma Alma Küchen übernommen. Sie hat Küchen nicht nur selbst hergestellt, sondern auch direkt in ihren eigenen Läden verkauft. Die große Nachfrage nach neuen Küchen, die es nach der Wiedervereinigung gab, war aber längst vorbei, und immer weniger Leute kauften Küchen. Weil Ikea immer mehr zum Konkurrenten wurde und die Preise im Markt sanken, wurde es für uns immer schwieriger, mit unseren Küchen genug zu verdienen.

Wenn wir eine Küche nicht sofort beim Kunden einbauen konnten – zum Beispiel, weil eine Schraube fehlte oder ein Schrankteil die falsche Größe hatte – mussten unsere Monteure noch einmal extra hinfahren. Weil die zusätzlichen Anfahrten und Montagestunden nicht berechnet werden konnten, fraßen sie unsere komplette Marge auf – jede betroffene Küche rutschte am Ende ins Minus.

Hohe Fixkosten und kein Ausweg

Wir haben mehrmals die Geschäftsführung ausgetauscht und verschiedene Strategien ausprobiert: Mal wollten wir teurere, mal günstigere Küchen anbieten – aber es half alles nichts. Das Geschäft brachte einfach nicht genug Gewinn ein, um alle festen Kosten wie Miete, Löhne und die Produktion zu decken. Unsere eigenen 13 Küchenstudios verkauften zu wenig, damit sich das Ganze lohnte.

Außerdem konnten wir mit den günstigen Ikea-Küchen, die in Osteuropa produziert wurden, preislich nicht mithalten. Die Kunden wollten zwar Qualität, aber für das „Made in Germany“-Label wollten sie einfach keinen Aufpreis zahlen.

Der Skandal um den Geschäftsführer

Dann bekamen wir plötzlich einen merkwürdigen Brief von einem Mitarbeiter: Es war ein Zeitungsartikel über einen Geschäftsführer, der zu einer Bewährungsstrafe verurteilt worden war, weil er Geld entnommen hatte. Der Name stand nicht dabei. Wir waren verwundert und riefen sofort unsere Buchhalterin an. Sie meinte, es sei nichts Besonderes passiert – nur ein Darlehen über 200.000 Euro sei an den Geschäftsführer ausgezahlt worden. Das hätten wir sogar selbst genehmigt, denn wir hatten das Fax dafür unterzeichnet.

Wir riefen daraufhin direkt den Geschäftsführer an und stellten ihn zur Rede. Er versprach, das Geld so bald wie möglich zurückzuzahlen. Unser Anwalt riet, einen Rückzahlungsplan zu machen. Wir aber haben ihn stattdessen angezeigt. Es stellte sich heraus, dass der Geschäftsführer schon einmal wegen so einer Sache verurteilt worden war. Er musste schließlich für vier Jahre ins Gefängnis. Das Geld bekamen wir nie wieder.

Endstation Insolvenz

Auch der neue Geschäftsführer konnte das Unternehmen nicht mehr retten. Die Umsätze gingen weiter zurück und auch mit Sparmaßnahmen kamen wir nie richtig aus den roten Zahlen heraus. Am Ende blieb uns nichts anderes übrig, als Insolvenz anzumelden.

Warum die Sanierung bei Alma Küchen scheiterte

• Direktvertrieb über großflächige Studios: Hohe Fixkosten (Miete + Personal) fraßen den Rohertrag.
• Eigenproduktion erhöhte die Managementkomplexität: Ohne spürbaren Kostenvorteil.
• "Made in Germany" brachte keinen Preisaufschlag: Kunden zahlten keinen Aufpreis für die Qualität.
• Preisdruck durch IKEA und Onlinehändler: Margen schrumpften stetig.

Lektion: Ein klarer Preispunkt ist unverzichtbar, um die Fixkosten eines Studionetzes zu decken – ohne ihn bleibt selbst ein gut geführter Küchenhändler nicht wettbewerbsfähig.

Nächste Woche beschreiben wir, ob sich ein IT-Dienstleister einen 24 Stunden/7 Tage Dienst mit Betriebsrat leisten kann.

Fallstudie: Ausflug in den Großanlagenbau

Der Großanlagenbau wirkt auf den ersten Blick planbar – ist es aber oft nicht. Komplexe Verträge, lange Projektlaufzeiten und hohe Materialkosten machen das Geschäft anfällig für Fehler mit großer Hebelwirkung. Diese Fallstudie zeigt, wie sich ein vielversprechender Einstieg ins Gegenteil verkehren kann.

Ein vielversprechender Start

Im Sommer 2004 kauften wir die Firma Langbein + Engelbracht (L+E), die große Anlagen für die Industrie baut. Anfangs lief alles rund: Wir übernahmen Maschinen, die noch nicht ganz fertig waren, aber deren Baukosten von der Vorbesitzerin bezahlt worden waren. Im zweiten Halbjahr konnten wir diese Anlagen dann an Papierfabriken und andere Kunden ausliefern – und so die Einnahmen dafür kassieren.

Ein Knackpunkt beim Kauf: Die Bürgschaften

Die Kunden zahlten einen Teil des Preises schon bei der Bestellung, wollten aber eine Sicherheit dafür, dass sie ihr Geld nicht verlieren, falls die Firma pleitegeht. Auch für die Garantie nach der Lieferung (falls später etwas kaputtgeht) wollten sie abgesichert sein. Die Vorbesitzerin hatte dafür noch persönlich gebürgt.

Wir erklärten, dass wir nicht genau wissen konnten, welche Verpflichtungen aus den alten Aufträgen noch auf uns zukommen. Deshalb wollten wir nur für neue Aufträge die Verantwortung übernehmen – und das hat die Verkäuferin am Ende auch akzeptiert.

Um eine persönliche Rückbürgschaft zu vermeiden, hinterlegten wir für jede neue Bestellung Sicherheiten bei Bank und Kautionsversicherern – eine sogenannte Avallinie. Das dort gebundene Kapital fehlte uns allerdings im laufenden Geschäft.

Neuer Führungsstil, neue Erfolge

Zunächst ließen wir den übernommenen Geschäftsführer gewähren – samt der Extravaganz, seinen Jaguar in der Firmengarage abzustellen. Doch mit der Zeit wurde deutlich, dass nicht genug an der Kostenschraube gedreht wurde. Beim Betriebsrundgang erlebten wir, wie der Geschäftsführer Mitarbeiter lautstark anfuhr, während diese untätig in der Halle standen. Doch die Belegschaft reagierte gelassen – mit dem Sprichwort: „Hunde, die bellen, beißen nicht.“

Wir entschieden uns, die Führung zu wechseln. An einem Wochenende machten wir mit den Bereichsleitern Bewerbungsgespräche für die neue Geschäftsführung. So stellten wir sicher, dass auch die Abteilungsleiter mit dem neuen Chef einverstanden waren. Der neue Geschäftsführer machte seine Sache sehr gut: Er sorgte dafür, dass alle Nacharbeiten ordentlich dokumentiert wurden. Dadurch konnten wir Zusatzleistungen auch wirklich abrechnen, was die Gewinne steigerte. Einige Jahre lief das Geschäft so gut, dass wir sogar schöne Dividenden bekamen.

Das böse Erwachen und die Insolvenz

Doch später, als wir die Firma verkaufen wollten, kam das böse Erwachen: Ein Mitarbeiter hatte einem Kunden eine Anlage aus teurem Edelstahl zugesagt, ohne dass er die Mehrkosten beachtete. Der Kunde bestand auf Edelstahl und wollte keine billigere Lösung akzeptieren. Dadurch entstanden hohe Verluste.

Als der Umsatz weiter zurückging, wurde die Situation immer schlechter, und am Ende mussten wir leider Insolvenz anmelden. Die Lektion: Im Großanlagenbau reicht ein guter Ergebnisbeitrag nicht aus – eine unüberlegte Zusage kann alles kippen.

Erfolgsprinzipien im Anlagenbau

• Nacharbeiten lückenlos dokumentieren: Sauber erfasste Mehrleistungen lassen sich abrechnen und sind oft die stillen Ergebnistreiber eines Projekts.
• Vier-Augen-Prinzip bei jeder Zusage: Jede Material- oder Lieferzusage sowie jede Vergabe werden erst gültig, wenn sie ein zweiter Entscheider gegenzeichnet – abgestuft nach klaren Unterschriftsgrenzen.
• Leise Führung schlägt lautes Auftreten: Nachhaltige Sanierer überzeugen durch Fakten, Disziplin und Respekt, nicht durch Lautstärke.
• "Buy-in" vor Amtsantritt sichern: Neue Geschäftsführer stellen wir erst ein, wenn alle Bereichsleiter die Personalie mittragen – so ziehen Technik, Vertrieb und Produktion von Beginn an in eine Richtung.

Diese vier Prinzipien senken Kosten, reduzieren Fehlentscheidungen und schaffen die Basis, um auch komplexe Großprojekte profitabel zu steuern.

Nächste Woche unternehmen wir einen Ausflug in die Produktion und den Vertrieb von Küchen!

Fallstudie: Explodierende Kaffeebecher

Projektgeschäft – Chancen und Herausforderungen

Im zweiten Jahr nach der Gründung übernahmen wir vier Unternehmen, die vor allem Aufträge in Einzelfertigung abwickelten. Damals steckte die deutsche Wirtschaft mitten in einer anhaltenden Krise. Besonders im Anlagenbau führten stagnierende Umsätze dazu, dass die Fixkosten vieler Betriebe nicht mehr gedeckt waren – die Verluste stiegen.

Das Projektgeschäft birgt hohe Risiken: Jeder Auftrag muss individuell geplant und kalkuliert werden. Ein kleiner Fehler kann sich teuer auswirken, vor allem wenn wir an feste Zusagen gegenüber Kunden gebunden waren. Die Produktion lässt sich in solchen Fällen kaum automatisieren – dafür kommt es umso mehr auf eine saubere Lagerführung, ein strukturiertes Bestellwesen und gut abgestimmte Abläufe in der Montage an.

Aber das Projektgeschäft hat auch seine Vorteile: Wenn wir die Verlustbringer einmal identifiziert und aus dem System entfernt haben, lassen sich neue Aufträge mit besserer Kalkulation abwickeln. Schon ein kleiner Anstieg im Auftragseingang kann ausreichen, um wieder deutlich profitabel zu werden. Und weil die Fertigung meist mit einfachen Mitteln auskommt, braucht es kaum neue Investitionen. Der vorhandene Maschinenpark lässt sich lange nutzen – was nach Material- und Personalkosten übrig bleibt, ist dank der niedrigen Abschreibungen Gewinn.

Rückblickend war der Einstieg in das Projektgeschäft für uns eine wertvolle Schule. Hohe Risiken, aber auch schnelles Lernpotenzial und große Hebel – wenn wir bereit sind, konsequent zu führen und auf Details zu achten.

Fallstudie: Explodierende Kaffeebecher

Manchmal beginnt eine Sanierung mit einem 5-Mio.-Euro-Scheck – und endet mit einem Kaffeebecher, der sich selbst erhitzt. Diese Fallstudie zeigt, wie technischer Mut, klare Führung und harte Verhandlungen ein fast gescheitertes Projektgeschäft doch noch zum Erfolg führen können.

Gut ein Jahr nach unserer Gründung übernahmen wir die Firma Hamba. Sie stellte Verpackungsmaschinen her, also zum Beispiel Maschinen, die Becher befüllen und verpacken. Die Firma erzielte rund 30 Mio. € Umsatz – bei knapp 10 Mio. € Verlust!

Wir zahlten den symbolischen Euro, doch damit nicht genug: Wir erhielten zusätzlich einen Scheck über 5 Mio. € – allerdings lautete der 5-Mio.-Euro-Scheck auf die Gesellschaft, nicht auf uns persönlich. Entspannt zurücklehnen konnten wir uns also noch lange nicht.

Der Verpackungsmaschinenhersteller hatte in seinem Expansionsdrang Aufträge angenommen, die zuvor niemand erfolgreich umsetzen konnte. Die Vorbesitzerin war erleichtert, diese Verpflichtungen endlich loszuwerden. Eines der ehrgeizigsten Projekte war eine Maschine, die Kaffeebecher herstellen und befüllen sollte, die sich auf Knopfdruck selbst erhitzen konnten!

Mut zur Veränderung: Von alten Maschinen zu neuer Technik

Um die Firma wieder auf die Beine zu bringen, haben wir einen neuen Geschäftsführer eingestellt. Er war Maschinenbauingenieur und hatte vorher bei einer Unternehmensberatung gearbeitet. Seine Aufgabe war es, mit den Kunden zu verhandeln und unrealistische Versprechen aus der Vergangenheit loszuwerden. Ein Vorteil war dabei, dass wir nun unabhängig von der alten Mutterfirma waren und die Bilanz – also alles, was die Firma besitzt und schuldet – nicht mehr so groß war. Dadurch waren wir flexibler in den Verhandlungen.

Nach den Verhandlungen hatten wir zwar weniger Umsatz, aber auch deutlich weniger Verluste. Am Ende haben wir es geschafft, bei plus/minus Null rauszukommen.

Allerdings gab es immer noch ein Problem: Die Maschinen waren technisch veraltet. So wurden alle Verpackungsvorgänge über eine große mechanische Welle gesteuert. Das machte sie anfällig für Fehler und die Montage war dadurch schwierig und aufwändig.

Deshalb suchten wir nach einer neuen Lösung. In der Entwicklungsabteilung fanden wir eine Zeichnung für eine moderne Maschine, die mit elektrischen Sensoren und Modulen arbeiten sollte – also viel moderner und flexibler. Die Techniker waren erst skeptisch, ob das überhaupt funktionieren würde. Trotzdem entschieden sich der neue Geschäftsführer und der technische Leiter, das Risiko einzugehen und die neue Technik auszuprobieren. Sie arbeiteten dafür auch mit externen Entwicklern zusammen.

Der erfolgreiche Turnaround

Nach gut zwei Jahren war es geschafft: Die neue Technologie funktionierte, und wir verkauften die erste Anlage an einen Joghurthersteller. Die Investition zahlte sich aus – schließlich veräußerten wir Hamba für rund 18 Mio. € an einen Wettbewerber. Das war unser erster großer Turnaround-Erfolg.

Nächste Woche schildern wir unseren ersten Ausflug in den Großanlagenbau und was dabei schieflief.

Fallstudie: Wie wir uns auf eine mögliche Insolvenz vorbereiten – Ein Praxisblick

Wenn wir ein Unternehmen praktisch „geschenkt“ bekommen, droht oft schon bald die Pleite – vor allem, wenn wir nichts ändern und die alte Geschäftsführung weitermacht wie bisher. Das größte Problem ist fast immer die Liquidität: Auf dem Konto fehlt schlicht das Geld, um alle Rechnungen zu bezahlen. Deshalb muss die neue Geschäftsleitung von Tag 1 an genau verfolgen, wie viel Geld täglich hinein- und hinausfließt.

Liquidität permanent im Blick

In der Startphase arbeiten wir mit rollierenden Sechs-Wochen-Plänen und projizieren jede Woche den Cash-Bedarf für die kommenden sechs bis zwölf Monate. Dabei kalkulieren wir realistisch, aber nicht übertrieben pessimistisch: Ohne frische Bestellungen läuft bei einem Maschinenbauer der Auftragsbestand aus – dann fehlen Deckungsbeiträge, während die Fixkosten weiterlaufen.

Rechtliche und finanzielle Risiken nach einer Insolvenz

Neben finanziellen Verlusten birgt eine Insolvenz auch rechtliche Risiken – vor allem, wenn Zahlungen an Gesellschafter oder Geschäftsführung nicht eindeutig dokumentiert oder vertraglich abgesichert sind.

Zahlungen ohne Vertrag

Der Insolvenzverwalter untersucht zuerst alle Geldflüsse, die an Gesellschafter oder Geschäftsführung geflossen sind, und legt darüber dem Gericht ein Gutachten vor. Fehlt eine eindeutige vertragliche Grundlage – etwa ein schriftlicher Beratungs- oder Geschäftsführervertrag – können solche Überweisungen zurückgefordert werden. Im schlimmsten Fall steht sogar der Vorwurf der Untreue im Raum.

Wir haben das einmal teuer gelernt: Beim ersten 1-€-Deal zahlten wir uns eine Management Fee aus, ohne sie sauber zu vereinbaren. Der Insolvenzverwalter verlangte das Geld zurück, und ein strafrechtliches Verfahren wurde nur mit viel Aufwand eingestellt. Seitdem schließen wir für jede Honorierung einen ausführlichen Vertrag ab – Leistungsumfang, Vergütung, Fälligkeit und Kontrollrechte klar geregelt.

Fristgerechter Insolvenzantrag

Nach deutschem Recht muss die Geschäftsführung spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung Insolvenz beantragen.

• Zahlungsunfähigkeit liegt in der Praxis vor, wenn mindestens zehn Prozent der fälligen Verbindlichkeiten nicht mehr beglichen werden können und keine kurzfristige Besserung absehbar ist.
• Überschuldung ist gegeben, wenn das Vermögen geringer ist als die Schulden und keine positive Fortführungsprognose besteht.

Versäumt die Geschäftsführung diese Frist, drohen persönliche Haftung und strafrechtliche Konsequenzen. Darum engagieren wir in kritischen Phasen immer einen auf Insolvenzrecht spezialisierten Anwalt, der uns tagesaktuell begleitet und jede Stundungsvereinbarung schriftlich fixiert.

Unser Grundsatz lautet: Lieber einen Tag zu früh als zu spät – schon um den Insolvenzverwalter nicht von Beginn an gegen uns aufzubringen.

Gesellschafterdarlehen und Rangrücktritte

Konzerne finanzieren Tochtergesellschaften häufig über Gesellschafterdarlehen. Beim Carve-out übernehmen wir solche Kredite oft mit. Gefährlich wird es, wenn wir Darlehen während der Krise zurückführen oder in Eigenkapital umwandeln, ohne die richtige Reihenfolge der Beschlüsse einzuhalten. Rückzahlungen, die nicht klar nach Rangrücktritt oder Kapitalherabsetzung erfolgen, fechtet der Insolvenzverwalter regelmäßig an. Deshalb achten wir darauf, dass zunächst das Stammkapital ordnungsgemäß angepasst wird, bevor ein Gesellschafterdarlehen zurückgeführt wird.

Wann kehrt endlich Ruhe ein?

Nach den ersten hundert Tagen kehrt endlich Ruhe ein: Die Liquidität reicht wieder, Lieferanten liefern ohne Vorkasse, und das Team hat Vertrauen gefasst. Jetzt stellt sich die größere Frage: Wollen wir weiter Feuerlöscher spielen – oder ein skalierbares Sanierungsmodell aufbauen, das Krisenfälle systematisch in stabile Betriebe verwandelt?     

Nächste Woche mehr dazu!