Am ersten Tag ab 8 Uhr präsent
sein:
1alle Auszahlungen genehmigen
lassen (um Art und Umfang der Aufwendungen zu sehen)
2. Cash Flow Plan erstellen (je
nach Höhe des "Cash Burns" täglich oder wöchentlich)
3. Managementmeeting, um erste
Erklärungen zur weiteren Vorgehensweise festzulegen (z.B. wie die Kunden, wie die Mitarbeiter
informiert werden).
4. Information des Betriebsrates
und Betriebsversammlung.
Ziel ist es, Ängsten zu begegnen und "business as usual" nach außen hin zu kommunizieren
Dann sollte in den ersten Tagen
ein Assessment des Managementteams erfolgen, idealerweise in Einzelgesprächen
vor Ort am Tisch des Managers. Dabei können auch schon Probleme identifiziert,
bzw. mögliche Lösungen besprochen werden. Falls vor der Anteilsübergabe
("Closing") Betriebsbesuche
möglich sind, kann dies Assessment auch schon früher stattfinden.
Je nach Einschätzung kann die
alte Geschäftsführung noch im Job verbleiben oder man selbst besetzt temporär die
Geschäftsleitung. Beim Assessment ist es das Ziel, Anforderungsprofile für die
zukünftige Geschäftsführung zu erstellen, sodass gezielt Um- oder
Neubesetzungen erfolgen können. Die Suche von neuen Geschäftsführern erfolgt
über Onlinesuche (geht am schnellsten), Interimsagenturen liefern in den meisten
Fällen nur gescheiterte Existenzen, die ihre Rauswürfe als Interimseinsätze
tarnen. Headhunter brauchen meistens zu lange.
In den ersten Wochen sollte ein
"Do Nothing Szenario" als Baseline erstellt werden, d.h. wie sieht
die Ergebnis- und Cash Flowentwicklung aus, wenn alles beim Alten bleibt. Dies
Szenario sollte möglichst realistisch geplant werden, sodass man bei der
Umsetzung der notwendigen Maßnahmen nicht einfach nur der zu optimistischen
Baseline hinterherläuft. Danach sollte die Zielrendite ermittelt werden (ergibt
sich aus Branchenvergleich) und die Maßnahmen zur Schließung der
"Ziellücke" müssen gemeinsam mit dem Management erarbeitet werden.
Da die Kosten häufig der
Umsatzentwicklung nicht angepasst worden sind, werden dies in erster Linie
Maßnahmen zur Senkung der direkten Kosten (Materialkosten, direkte Löhne) und
der indirekten Kosten ("SGA" - inklusive aller fixen Kosten wie indirekte
Löhne, alle Sachkosten) sein. Maßnahmen zur Umsatzsteigerung spielen in dieser
ersten Phase im Allgemeinen keine Rolle, da wir kurzfristig wohl eher mit
(weiteren) Umsatzrückgängen rechnen können angesichts der Unsicherheiten bei
der Belegschaft und im Markt über den Eigentümerwechsel.
Die Absenkung der Personalkosten
wird ein wichtiger Baustein sein, da ein vorhandener zu hoher Personalbestand häufig die
wesentliche Krisenursache ist bzw. auch der Hauptgrund sein dürfte, das
Unternehmen überhaupt abzugeben. Der Plan sollte auch in seiner Entstehung in
regelmäßigen Abständen mit dem Betriebsrat besprochen werden. Das Ziel der
Absenkung der Personalkosten sollte dabei im Vordergrund stehen: dies kann auch
über Vereinbarung von Lohnsenkungen, längere Arbeitszeiten und höhere
Arbeitszeitkonten (zur Vermeidung von Überstundenzahlungen) geschehen. Vor die
Wahl gestellt, wird der Betriebsrat mitunter für Mitarbeiterabbau plädieren, da
er selbst Kündigungsschutz genießt und an Lohnkürzungen teilnehmen würde. Im Mittelpunkt dieser Gespräche
steht in der Regel nicht die Höhe des Mitarbeiterabbaus, sondern mehr die
Sicherheit der übrigen Arbeitsplätze. Im Prinzip steht hier der Betriebsrat auf
der gleichen Seite wie das Management, wenn es um die Sicherung der Zukunft des
Betriebes geht. Dabei sollte der Plan Puffer enthalten, sodass der Betriebsrat
gegenüber der Belegschaft Verhandlungserfolge melden kann.
Unser BAVARIA Operating System
haben wir als geeignetes Instrument entwickelt, um die Umsetzung der Maßnahmen
zu sichern. Pro Bereich werden dabei die wichtigsten Finanzkennzahlen im Soll-
und Ist gegenüber gestellt sowie die Umsetzung der Maßnahmen überwacht. Das Ganze
wird durch eine Ampelfunktion visualisiert. Dabei dürfen nie mehr als 3 bis
maximal 5 Maßnahmen herausgestellt werden. Iterativ kann dann, nach der
Umsetzung der ersten Maßnahmen mit weiteren begonnen werden. Sonst gibt es
typischerweise einen "Waschzettel" aus vielen Einzelmaßnahmen ohne
richtige Priorisierung, der alle lähmt und im Endeffekt dazu führt, dass überhaupt
nichts umgesetzt wird.
Die Erhöhung der Bruttomarge
steht im Vordergrund der Maßgaben, Neuaufträge dürfen nur hereingenommen
werden, wenn eine Mindestbruttomarge von z.B. 30 % erreicht wird, da sonst der
Break-even unerreichbar bliebe. Durch Preiserhöhungen oder Senkung der Prozesskosten
sollten alle negativen Deckungsbeiträge (diese sind überraschenderweise bei
allen Unternehmen vorhanden) ausgemerzt werden bzw. sukzessive die Bruttomarge
des vorhandenen Auftragsbestandes erhöht werden. Unter Umständen ist es dabei
erforderlich, mit den Kunden über die Rückgabe bestimmter Aufträge zu
verhandeln. Dies geht naturgemäß am besten, solange die Zahlen noch schlecht
genug sind bzw. man der alten Geschäftsleitung die Schuld in die Schuhe
schieben kann.
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